پرسش‌های ساده عمق ویژه‌ای دارند و نیازمند پاسخ‌‌های درونی کامل،  صادقانه و گاهی دردناک هستند. ما به سازمان، به خودمان و به مشتریان ضرر زیادی وارد می‌کنیم اگر به پنج پرسش اساسی که پیتر دراکر بارها بر آن‌ها تأکید کرده، پاسخ نگوییم.

وقتی کار ما صرفا فکر کردن است، شاید ضرورت پاسخگویی درست به سؤالاتی این چنین ساده و عمیق را چندان حس نکنیم اما برای کسانی که در کار اجرایی هستند و قرار است نتیجۀ عملکردشان را به شکلی محسوس ببینند، نیاز است در برابر چنین سؤالاتی همواره پاسخگو باشند.

کتاب پنج پرسش مهم سازمانی، دربرگیرندۀ پنج سؤال مهمی است که پیتر دراکر به سازمان‌ها برای پاسخگویی به آن‌ها برای بیش از پنجاه سال کمک کرده است.

این کتاب نوشته شده تا مدیران و صاحبان کسب‌وکار عملکرد خود را مورد ارزیابی قرار بدهند و با کمک خودارزیابی استراتژیک، اطلاعات بهتری برای پیاده‌سازی افکارشان در عمل بیابند.

 

باهم خلاصه‌ای از این کتاب را مرور می‌کنیم.

سازمان‌های گذشته، تنها به پیروزی‌های خود چشم می‌دوختند ولی سازمان‌های آینده، مجبور به اندازه‌گیری دقیق و همیشگی دستاوردهای خود هستند.

چنین سازمان‌هایی با اشتیاق به اندازه‌گیری برنامه‌ها تن می‌دهند و در برابر موقعیت‌ها و فرصت‌ها هوشیارند.

پنج پرسش مهم سازمانی، شامل موارد زیر است:

۱٫    مأموریت ما چیست؟

۲٫  مشتریان ما چه کسانی هستند؟

۳٫  مشتریان ما چه ارزشی دارند؟

۴٫  نتایج حاصل از کار چیست؟

۵٫  برنامۀ ما چیست؟

 

چرا خودارزیابی؟

خیلی از رهبران و مدیران سازمان‌ها برای سنجش عملکرد خود دست به حدس و گمان می‌زنند این در حالی است که باید مستقیم به سراغ مشتری رفت و در دنیای واقعی به دنبال جواب پرسش‌های مهم گشت.

وقتی فرآیند خودارزیابی شروع می‌شود، مثلثی برای گفتگو و سنجش عملکرد شکل می‌گیرد که شامل مشتریان، کارکنان و هیئت مدیره است.

 

«سال‌ها پیش، مدیریت در سازمان‌های غیرانتفاعی کلمه‌ای ناپسند به شمار می‌رفت زیرا مدیریت همتراز تجارت بود و تجارت در چارچوب سازمان غیرانتفاعی جای نداشت. اما امروزه دیگر مرزهای مرسوم در تجارت وجود ندارد و برای متمرکز شدن بر مأموریت سازمان، به مدیریت قدرتمند نیاز است. فارغ از اینکه مأموریت سازمان چیست، ما باید انضباط را به مأموریت خود گره بزنیم و با حداقل امکانات مالی و نیروی انسانی به حداکثر بهره‌وری دست بیابیم.

ابزار خودارزیابی، سازمان را مجبور به تمرکز بر هدف می‌کند.

شما بدون در نظر گرفتن خروجی مشتریان، هرگز به نتایج ارزشمند دست پیدا نخواهید کرد. در تجارت، مشتری کسی است که شما باید او را راضی نگه دارید و اگر این کار را انجام ندهید، به نتایج مطلوبی نخواهید رسید.

خطر آنجاست که تصور شما از رضایت مشتری با رضایت واقعی مشتری تفاوت دارد و در نتیجۀ آن کوشش بی‌فرجام برای رضایت آنان می‌کنید.»

 

برنامه‌ریزی یک اتفاق نیست یک فرآیند است

پرسش مهمی که باید هر مدیری در برابر آن پاسخگو باشد:

«برای نتایح فردا، امروز باید چه کرد؟»

برنامه‌ریزی رویداد نیست بلکه فرآیندی است بدون توقف و مستمر برای تقویت نقاط قوت و تضعیف نقاط ضعف که دستیابی به آن خطر سازمان را در تصمیم‌گیری و نتایج کاهش می‌دهد.

 

تشویق یا انتقاد؟

با نگاهی به بهترین تصمیم‌گیرندگان می‌بینیم قانونی ساده برای اغلب تصمیمات آن‌ها حکمفرماست:

اگر توافقی سریع درمورد موضوعی اتفاق بیفتد، هرگز اقدام به تصمیم‌گیری نمی‌کنند. موافقت همگانی به معنای آن است که هیچ کسی تکلیف خود را درست انجام نداده است.

سازمان‌ها برای ایجاد خلاقیت و تعهد نیازمند فضای سالم برای مخالفت کردن هستند.

 

پرسش اول: مأموریت ما چیست؟

هر سازمانی برای ایجاد خدمتی متمایز تأسیس می‌شود. همین تمایز است که ماهیت وجودی و مأموریت سازمان را مشخص می‌کند. مأموریت هرگز امکان ندارد منفعل باشد بلکه معنای عمیقی از اعتقاد و باور شما را با خود به دنبال دارد.

یکی از وظایف رهبر سازمان این است که اطمینان حاصل کند همۀ افراد مأموریت را می‌شناسند.

مأموریت از چرایی و نه چگونگی سخن می‌گوید. تعهدی همیشگی است که شما را در انجام دادن درست وظایف در زمان حال و آینده راهنمایی می‌کند.

مأموریت همان چیزی است که اغلب بدون تغییر می‌ماند در حالی که اجرا، فرهنگ‌سازی، استراتژی همواره در حال تغییر هستند.

وقتی مأموریت مشخص شد نه فقط به عنوان راهنما برای آنچه باید کرد که برای هر آنچه نباید کرد هم سخن به میان می‌آورد.

 

پرسش دوم: مشتری ما کیست؟

پیتر دراکر بیش از چهل سال پیش به ما گفت هدف سازمان به وجود آوردن مشتری و تنها منبع سود سازمان، مشتری است.

اگر پیتر دراکر امروز اینجا بود، اظهارنظر خود را اصلاح می‌کرد و می‌گفت: «بهترین شرکت‌ها مشتری به وجود نمی‌آورند. هوادار خلق می‌کنند.»

او می‌گفت سود سالیانۀ شرکت در این نهفته است که چه سهمی از ذهن و قلب مشتریان خود را در این سال به دست آورده‌اید.

باور قدیمی بر این بود که مشتری دربارۀ ما خواهد شنید و امیدواریم که محصولات ما را انتخاب کند. اما تفکر جدید معتقد است سازمان مشتری خود را انتخاب می‌کند.

سازمان در ازای راضی نگه داشتن چه کسی به توفیق دست می‌یابد؟

زمانی که به این پرسش پاسخ دهید، معنای مشتری را به عنوان کسی که به خدمت شما ارزش می‌دهد، آنچه را عرضه می‌کنید می‌خواهد و شما برایشان مهم هستید، دریافت خواهد کرد.

 

پرسش سوم: مشتری چه ارزشی دارد؟

شاید مهم‌ترین پرسش همین است.

چه چیزی نیازها و خواسته‌های مشتری را برآورده می‌کند؟

این پرسشی پیچیده است که تنها خود مشتری می‌تواند به آن پاسخ دهد.

مدیران برای به دست آوردن جواب حتی نباید حدس بزنند و برای به دست آوردن پاسخ درست باید سامانۀ ارزشیابی از طریق خود مشتریان را ایجاد کنند.

«من این موضوع را امتحان کرده‌ام. هر سال شخصا به پنجاه یا شصت دانش‌آموزی که در ده سال اخیر فارغ‌التحصیل شده‌اند، بدون برنامه‌ریزی قبلی تماس می‌گیرم و می‌پرسم این مدرسه چه کمکی به شما کرد؟ چه چیزی هنوز برای شما اهمیت دارد؟ چه کاری را باید بهتر انجام دهیم؟ چه کاری باید متوقف شود؟ اطلاعاتی که به دست آوردم تأثیری ژرف و عمیق در کارم داشت.»

برای ایجاد برنامه‌ای موفق به درک همۀ کسانی نیاز دارید که در توفیق بلندمدت شما مؤثر هستند. پس به مشتریان خود گوش کنید. مطمئن شوید که عقیدۀ مشتری نه فقط هنگام ارزیابی خود بلکه همواره بخشی از برنامه‌ها  و تصمیمات شما خواهد بود.

 

پرسش چهارم: نتایج ما چیست؟

پیتر دراکر نزدیک به پانزده سال پیش نوشت جالب‌ترین موضوعی که در نیم قرن کار با سازمان‌ها با آن مواجه بوده، اخمیتی است که این سازمان‌ها نه به نیازها بلکه به نتایج می‌دهند. این همان نقطه‌ای بود که دراکر نقش خود را در تغییر آن مهم می‌دانست.

توصیف دراکر از پرسش چهارم پرسش‌های مهم دیگری را به ذهن می‌آورد:

پیش‌نیاز توفیق ما چیست؟

آیا قدرت پذیرش اشتباهات خود را داریم؟

اهداف کمی و کیفی کدامند؟

پیشرفت به صورت کمی و کیفی را می‌توان ارزیابی کرد. این دو مقیاس امکان درهم آمیخته شدن دارند. اندازه‌گیری کیفی اشاره به عمق و وسعت تغییر دارد و گرچه در پاره‌ای موراد قابل دیدن نیستند اما همواره واقعی و مهم هستند.

از مهم‌ترین سؤالاتی که باید برای رهبران سازمان مطرح شود این است که آیا نتیجۀ موردانتظار آن‌قدر توجیه دارد که منابع سازمان را در آن مسیر قرار دهیم؟ نیاز و پیشینه به تنهایی ادامۀ مسیر را توجیه نمی‌کند. شما باید آن را با مأموریت و نتایج خود بسنحید.

 

پرسش پنجم: برنامه یا نقشۀ ما چیست؟

فرآیند خودارزیابی سازمان را به سمت نقشه‌ای هدایت می‌کند که اهداف اصلی سازمان و مسیر آینده را به طور مختصر نشان می‌دهد.

نقشه شامل مأموریت، چشم‌انداز، اهداف، خواسته‌ها، کارهای اجرایی و بودجه و یک سازمانۀ ارزشیابی است.

برنامه‌ریزی فرآیند تبدیل استراتژی یا اهداف مأموریتی سازمان به مجموعه‌ای از برنامه‌های اجرایی و پیگیری نحوۀ تطبیق آن‌ها با اهداف سازمان است.

موارد زیر عناصری اصلی برای برنامۀ مؤثر است:

·     رهاسازی (آنچه در سازمان کارایی ندارد)

·     تمرکز (بر آنچه در سازمان کارایی دارد)

·     نوآوری (دربارۀ موقعیت‌های جدید و ضرورت‌های تازه)

·     خطرپذیری (با حفظ تعادل بین خطرهای کوچک و خطرات جبران‌ناپذیر)

·     تجزیه و تحلیل (تحلیل شرایط و منابع فعلی و اهداف آینده)

 

پ.ن. کتاب پنج پرسش مهم سازمانی که برای اولین بار در سال ۲۰۰۸ منتشر شده است، با عنوان دوم (بااهمیت‌ترین سؤالاتی که می‌بایست در سازمان خود مطرح کنید) نوشتۀ پیتر دراکر (به همراهی جیم کالینز، فیلیپ کاتلر، جیمز کوزس، جودیث رودین، کاستروی رانگان و فرانسیس هسلبین) با ترجمۀ بابک کریمی توسط نشر دایره به چاپ رسیده است.

دسته بندی شده در:

برچسب شده در:

,